La question qui vient après le sondage
Vous avez envoyé le sondage, isolé les utilisateurs « très déçus » et vous avez en main une liste de demandes contradictoires. La vraie difficulté commence là : que construire en premier, et que refuser ? Notre guide sur la segmentation des retours clients traite l'étape d'avant, qui consiste à trier les répondants. Cet article traite l'étape suivante, celle de l'arbitrage de la feuille de route.
Exemple : vous éditez un outil de facturation pour agences. Trente répondants ont utilisé le produit deux fois ou plus ces deux dernières semaines. Douze se disent très déçus à l'idée de le perdre, quinze assez déçus, trois pas déçus. Vous avez seize demandes de fonctionnalités. Laquelle passe en premier ?
Ce que Superhuman a fait, selon son fondateur
Le récit publié par First Round Review donne des chiffres précis. Le sondage cible les personnes « qui ont récemment expérimenté le cœur du produit », c'est-à-dire celles qui l'ont utilisé au moins deux fois au cours des deux dernières semaines. Il pose quatre questions : comment vous sentiriez-vous si vous ne pouviez plus utiliser le produit, quel type de personnes en profiterait le plus, quel est le bénéfice principal que vous en retirez, et comment l'améliorer pour vous. D'après l'article, on obtient des résultats « directionnellement corrects » autour de 40 répondants.
Le repère est de 40 % : les entreprises qui peinent à croître ont presque toujours moins de 40 % de réponses « très déçu », celles qui ont une forte traction dépassent presque toujours ce seuil. Chez Superhuman, le score de départ était de 22 % à l'été 2017. Il est monté à 33 % après la phase de segmentation, puis à 58 % en trois trimestres de travail sur le produit.
Deux moitiés de feuille de route
Le principe, cité tel quel par First Round : passer la moitié du temps à renforcer ce que les utilisateurs aiment déjà, et l'autre moitié à traiter ce qui retient les autres. Chez Superhuman, la première moitié portait sur la vitesse, les raccourcis, l'automatisation et le soin du design. La seconde moitié portait sur des manques : application mobile, intégrations, gestion des pièces jointes, calendrier, boîte de réception unifiée, recherche et accusés de lecture.
Le point qui évite la dérive se situe dans la seconde moitié. L'équipe a scindé les utilisateurs « assez déçus » en deux groupes, selon que la vitesse, le bénéfice principal des fans, comptait pour eux ou non. Ceux pour qui la vitesse n'était pas le bénéfice principal ont été écartés poliment. Pour les autres, l'équipe est restée très attentive à leurs freins. Les utilisateurs « pas déçus » ne sont pas écoutés : selon l'article, l'équipe a choisi de laisser de côté leurs retours.
| Groupe de répondants | Ce que dit Superhuman | Effet sur la feuille de route |
|---|---|---|
| Très déçus | Ce sont vos fans, leur bénéfice principal définit le produit | Première moitié : renforcer ce qu'ils aiment déjà |
| Assez déçus, même bénéfice principal que les fans | L'équipe a porté une attention très forte à ce groupe | Seconde moitié : lever les freins qu'ils citent |
| Assez déçus, autre bénéfice principal | L'équipe a choisi de les écarter poliment | Aucun projet pour eux |
| Pas déçus | L'équipe a choisi de laisser de côté leurs retours | Aucun projet pour eux |
Classer les projets : coût et impact
Une fois les deux moitiés définies, Superhuman a utilisé une analyse volontairement simple. Chaque projet reçoit une note de coût (faible, moyen ou élevé) et une note d'impact (faible, moyen ou élevé). L'équipe traite d'abord les projets à faible coût et fort impact, pour livrer des améliorations tout de suite. Le score est ensuite suivi chaque semaine, chaque mois et chaque trimestre, et la feuille de route est reconstruite chaque trimestre avec la même méthode.
Reprenons l'exemple des agences : parmi les seize demandes, une importation automatique des dépenses est demandée par quatre assez déçus qui ont le même bénéfice principal que les fans (gagner du temps de saisie), à coût moyen et impact élevé. Elle rejoint la seconde moitié. Une demande de module de paie, portée par un seul répondant pas déçu, ne devient pas un projet.
Ce que cette méthode ne dit pas
- Elle décrit une entreprise et un produit précis, un outil de messagerie grand public à usage professionnel. Rien dans l'article ne prouve que le partage exact 50/50 convienne à un produit B2B vendu à quelques dizaines de comptes. Prenez-le comme un ordre de grandeur, pas comme une loi.
- Le seuil de 40 % est un repère observé par leurs auteurs, pas une garantie de croissance.
- Un échantillon de quelques dizaines de réponses oriente la décision, il ne la prouve pas. Recroisez toujours l'avis exprimé avec l'usage réel du produit.
Garder la trace des arbitrages
Le coût invisible de cette méthode est l'oubli. Trois mois plus tard, personne ne sait plus pourquoi la demande du client bruyant a été refusée, et elle revient. Dans Second Cerveau, vous pouvez rassembler les réponses du sondage, les notes d'entretien et vos décisions dans un dossier, y joindre jusqu'à 20 fichiers comme sources et y écrire des consignes qui s'appliquent à chaque conversation du dossier. Vous y reposez la question « pourquoi avait-on refusé cette demande ? » avec vos propres pièces sous les yeux. Second Cerveau ne calcule pas votre score d'adéquation à votre place : le sondage et son seuil restent les vôtres.
Pour la suite du parcours, notre cas d'usage de Création pour les fondateurs en quête d'adéquation produit-marché montre comment présenter ces résultats.
Sources
FAQ
Combien de répondants faut-il pour lancer cette méthode ?
Selon le récit de First Round, les résultats deviennent directionnellement corrects autour de 40 répondants. En dessous, lisez les réponses une par une plutôt que de calculer des pourcentages, car un seul avis déplace le score de plusieurs points.
Faut-il vraiment répartir la feuille de route à parts égales ?
Superhuman l'a fait, avec la moitié du temps sur les forces et l'autre moitié sur les freins. C'est un principe de départ, pas une règle démontrée pour tous les produits. Ajustez la part si vos utilisateurs très déçus réclament surtout des améliorations de ce qu'ils aiment déjà.
Que faire d'une demande qui vient d'un client important qui n'est pas dans le groupe des fans ?
La méthode de Superhuman consiste à écarter poliment les assez déçus dont le bénéfice principal diffère de celui des fans. Si le client est stratégique pour d'autres raisons, décidez-le consciemment et notez-le, sans le déguiser en résultat du sondage.
Comment classer les projets une fois les deux moitiés définies ?
Attribuez à chaque projet un coût et un impact, chacun faible, moyen ou élevé, puis commencez par les projets à faible coût et fort impact. Superhuman a procédé ainsi pour livrer des améliorations immédiatement.
À quelle fréquence refaire l'exercice ?
Superhuman a suivi le score chaque semaine, chaque mois et chaque trimestre, et a refait sa feuille de route chaque trimestre. Un rythme trimestriel est un bon point de départ si vous avez moins d'utilisateurs.
Second Cerveau peut-il mener le sondage ou calculer le score ?
Non, ce n'est pas son rôle. Il vous aide à garder vos réponses, vos notes et vos décisions au même endroit et à les relire. Le sondage et le calcul du pourcentage de très déçus restent dans vos outils habituels.