Product-Market Fit : traction réelle ou poussée artificielle ?

Vous avez vos premiers clients, un chiffre d'affaires qui monte, des retours enthousiastes. Est-ce que le marché vous tire, ou est-ce que vous poussez ? La question est plus délicate qu'elle n'en a l'air, parce que les deux situations se ressemblent pendant des mois : dans les deux cas, ça bouge.

Trois textes de référence permettent de la traiter sans slogan. L'essai de Marc Andreessen, The Only Thing That Matters, définit le Product-Market Fit. L'essai de Paul Graham, Do Things that Don't Scale (juillet 2013), explique pourquoi un fondateur doit tout faire à la main au départ. Enfin, le conseil de Y Combinator sur l'essentiel pour une startup relie les deux. Cet article les met côte à côte, propose un test d'arrêt pour départager traction et poussée, et dit ce qu'il ne prouve pas.

Ce que dit Andreessen : le marché tire le produit

Marc Andreessen donne cette définition : « Product/market fit means being in a good market with a product that can satisfy that market. » Il en tire une conséquence sur le rôle du marché : dans un grand marché, avec beaucoup de clients potentiels réels, le marché « pulls product out of the startup », c'est-à-dire tire le produit hors de la startup.

Il décrit aussi les deux états. L'ajustement, ce sont des clients qui achètent le produit aussi vite que vous pouvez le fabriquer, ou un usage qui croît aussi vite que vous ajoutez des serveurs. Son contraire : des clients qui ne tirent pas vraiment de valeur du produit, un bouche-à-oreille qui ne se propage pas, un usage qui ne croît pas si vite. Il découpe la vie d'une startup en deux périodes, avant le Product-Market Fit et après, et écrit que la seule chose qui compte est d'y arriver.

Sa consigne pour la période d'avant est radicale : faire tout ce qui est nécessaire, y compris changer de personnes, réécrire le produit ou changer de marché.

Ce que dit Graham : au début, c'est vous qui faites décoller

Paul Graham écrit que les startups décollent parce que leurs fondateurs les font décoller, et que la chose non extensible la plus courante à faire au départ est de recruter des utilisateurs à la main. Il cite Stripe, dont les fondateurs installaient eux-mêmes le produit sur l'ordinateur du client (« give me your laptop »), et Airbnb, dont les fondateurs allaient de porte en porte à New York recruter des utilisateurs et aider les hôtes à améliorer leurs annonces.

Le conseil de Y Combinator va dans le même sens : obtenir un premier client par tous les moyens, même par un travail manuel impossible à tenir au-delà de dix clients. Il ajoute qu'avant d'avoir fabriqué quelque chose que vos clients veulent, c'est-à-dire d'avoir trouvé l'ajustement produit-marché, il est peu sensé de chercher à croître.

Une contradiction apparente, et comment la lever

Andreessen parle d'un marché qui tire, Graham d'un fondateur qui pousse. Les deux sont compatibles, à condition de ne pas juger le même moment. Pousser à la main est normal avant l'ajustement. Ce qui distingue la traction de la poussée est ce qui arrive quand l'effort manuel diminue.

Le tableau ci-dessous est notre lecture des signes qu'Andreessen décrit, pas une liste tirée textuellement de son essai.

Un test d'arrêt, à faire honnêtement

Notre proposition, qui découle des deux textes mais n'en est pas tirée, consiste à organiser un arrêt volontaire limité : pendant deux semaines, vous coupez une partie de vos actions de poussée (relances, démonstrations proactives, campagnes) sans toucher au produit. Vous notez ensuite trois choses : les nouveaux utilisateurs, l'usage des clients existants et les achats.

Exemple : un fondateur qui vend un outil à des PME conclut dix ventes par mois grâce à ses appels. S'il interrompt ses appels et que les ventes tombent à zéro, il a mesuré une poussée. S'il en conclut encore quatre par recommandation, il a mesuré un début de traction, à confirmer.

Ce que ce test ne prouve pas

• Il ne remplace pas un vrai jugement sur le marché. Andreessen fait du marché la variable principale : un bon produit sur un mauvais marché n'atteint pas l'ajustement.
• Deux semaines peuvent être trop courtes si votre cycle de vente est long. Adaptez la durée à votre cycle.
• Il ne dit pas quoi faire ensuite. Si c'est de la poussée, Andreessen répond : faire tout ce qui est nécessaire pour atteindre l'ajustement, ce qui peut aller jusqu'à changer de marché.

Pour aller plus loin

• Valider le Product-Market Fit grâce aux retours clients traite de l'analyse d'un questionnaire de satisfaction segmenté. Le présent article ne traite pas de sondage : il examine ce que fait la demande quand vous cessez de pousser.
• Pourquoi recruter avant le PMF paralyse votre startup ? porte sur les recrutements. Ici, il s'agit de lire les signaux de demande.
• Comment prouver la demande client B2B avant de coder ? s'adresse à un fondateur qui n'a pas encore de produit. Ici, vous avez déjà des clients et vous cherchez à savoir d'où vient leur demande.

Garder une trace des faits

Un test d'arrêt n'a de valeur que si vous notez les chiffres avant de conclure. Vous pouvez déposer vos notes d'appels et vos chiffres comme sources d'un dossier du Second Cerveau d'Ember, puis lui demander de vous aider à les relire avant de trancher. La décision reste la vôtre. Pour découvrir l'outil, rendez-vous sur Ember.